万华董事长揭秘：中国利润最高基础化工产业链
是怎样形成的？
万华化学集团董事长廖增太是一个有着近四十年从业经历的“老化工”。在他眼里，多种要素组合、反应产生新事物的过程就是化学。
在万华，时刻发生着两种化学反应：一种是在严格保密的厂区内，在一个个硕大的金属化工釜中，几十种工业原料相互作用，不断产生出MDI（二苯甲烷二异氰酸酯）、聚氨酯、石化产品与精细化学品的过程。这是中国最具价值的一条化工产业链，凭此，万华化学在2019年沪深两市325家基础化工上市公司中净利润排名第一。另一种则是在六边苯环外形的办公楼里、在欧洲小镇风格的研发基地内，让廖增太更加看重的“企业化学”。他向《经济观察报》列出了万华独有的化学方程式：以“技术创新”和“卓越运营”为原料，以“优良文化”为催化剂，推动万华不断突破关键技术、持续扩大产业规模。
关键技术的研发过程均是“慢节奏”“长周期”，可在“企业化学”的催化下，万华频频突破技术与市场的瓶颈，获得远高于行业水平的“超额利润”，呈现出“高速度”“持续性”的增长。2021年1月5日，万华化学(600309.SH)总市值达到3001亿元，成为中国化工行业389家上市公司市值仅次于中石化、排名第二的公司。
近日，《经济观察报》专访了万华化学董事长廖增太。他向记者详述了万华40年来技术创新驱动高速发展的曲折经历。
由于不掌握核心技术，整整1年无法达产
“在中国卡脖子的新材料中，百分之二三十是金属品，百分之七八十是化工品。中国最急缺的，就是高端化工新材料。”这是廖增太时常对员工、来访者反复念叨的一句话。
1983年，廖增太从华东理工大学毕业，加入万华，成为车间的一名技术员，致力于高端化工品的技术突破，也见证了这家化工企业近40年的发展。“万华的成长，就是不断突破关键技术过程，如今技术创新已成为万华最重要的战略能力。”
一切还要从40年前说起……
万华的前身是烟台合成革厂，诞生于1978年。那是一个物资匮乏的年代，万华成立的初衷是“让老百姓穿上皮鞋”。
当时，万华从日本引进了一套年产300万平方米合成革的生产装置，配套一个年产1万吨的MDI装置。时任国务院副总理李先念在项目批示中写道：“应当把它作为重点建设项目，因为人们太需要了。”当时，购置这套装备耗资近5亿元，相当于当年中国财政收入的4‰，是当时全国最大的轻工项目。
当年8月，合成革与MDI装置投料成功，中央领导专程到现场剪彩庆祝。可洋专家一走，设备就不灵了。
原来，日本公司卖给中国的这套MDI生产线，是60年代从英国进口的，技术过时，设备老化，物料堵塞、泄露时有发生，现场常常闻到刺激性气味；设备运转极不稳定，一个月停车三四次是“家常便饭”，每次最少抢修3天。多年来，这套装置就在不断的“运转—停工—抢修”中切换，直到1993年MDI产量只有8千吨。
廖增太至今难以忘记那段艰辛：由于不掌握核心技术，斥巨资从日本购买的设备一直修修补补，整整10年无法达产。
后来，国内企业争相生产合成革，市场竞争逐渐激烈。可随着中国市场对皮鞋、服装、冰箱等产品的需求猛增，原本只是配套的MDI市场需求，却井喷式增长。
时任烟台市市长的俞正声对万华厂长说，“合成革厂有个好产品——MDI，赶快扩大产能啊！”可厂长为难道：“我们的技术还没有掌握。”“那你去引进技术！”
从1988年开始，万华在4年里到处买技术。他们先找到原来转让技术的日本公司，可对方明确表示：“只能考虑转让旧技术，技术软件费17亿日元，产能最多提高到1.2万吨。”
天价的转让费使万华望而却步，只好又与少数掌握技术的欧美企业谈判，提出用市场换技术，最终均遭拒绝。其中一名跨国公司的高级管理人员直言：“除非有一天我们日没西山了，否则绝不可能出卖技术。”
后来，一家跨国公司突然提出，万华如果能提供中国市场调研报告，可以考虑合作。当万华组织近80多人、花费巨资、耗时半年，跑遍大江南北，将调研报告送到对方手中后，换来的却是这家外企在中国自行建厂的决定。
满是屈辱的技术引进之路，让万华人深切明白了一个道理——先进核心技术是买不到的。
构建全球最大产能
多年前，MDI生产技术一直被巴斯夫、拜尔、亨斯迈、陶氏、三井等少数化工巨头掌握，高技术门槛使这一市场形成了寡头垄断格局。
一位行业权威人士解释，MDI生产过程中需要涉及苯、硝基苯、氢气、氯气、一氧化碳等几十种原料进行化学反应。这些原料无法长距离运输，只能现场生成，生产MDI须“一串”工厂环环相扣，任何细小纰漏都会导致“一串”工厂全部停工，损失巨大。“MDI工厂一百次停工就有一百个不同的原因”，这句话形容MDI工艺的复杂性。但是，这种化工新材料下游产业链延伸空间巨大。据测算，MDI工厂每雇佣一个工人，下游就能产生出一百个就业机会。MDI项目让化工业界爱恨交加。
技术引进希望的破灭，让万华坚定了自主创新之路。从1993年起，万华开始与国内高校建立技术合作，对引进装置的瓶颈逐项分析、核算，拿出改造方案。
廖增太回忆，当时万华组建起一支10人科研小组，对工艺流程和复杂的化学反应进行研究。在青岛化工学院的支持下，建立起了部分MDI工艺过程模拟和核心化学反应数学模型。直到1995年，万华MDI生产首次突破了1万吨，初步消化了引进的技术。
此后，万华继续对MDI技术升级改造，扩大产能。经过两年多筹备，独立设计的装置眼看即将投入生产，又陷入管道堵塞、反复停产的困境。
第六次失败后，员工也失去了耐心，冲上来一把揪着站在设备旁边的技术改造项目经理的衣领，指着一堆堆废料吼道：“你知道每次花多少钱吗？你们到底行不行？”
原来，这套装置产能升级后，每停产一次就要损失500万元。试试停停10次，5000万打了水漂。技术创新，不仅需要智慧，更考验定力。“可以允许创新失败，但决不允许不创新。这就是万华的理念！”万华历任董事长都是技术出身，有着突破技术的执念。
经历了试验—失败—调试—再试验—再失败—再调试……直到第11次试验，终于取得突破：MDI单套设备由1万吨到1.5万吨、2万吨，直至2002年底扩展到10万吨。万华终于完全掌握了MDI技术与工艺。
2000年后，中国经济飞速发展，MDI市场的爆发，吸引了巴斯夫、亨斯迈、陶氏等纷纷抢滩中国。一方面，大量MDI产品涌入中国，2001年半年间就达10万吨；另一方面，外资巨头纷纷开始在上海投资建厂。
为了守住本土市场，刚刚上市的万华，计划在宁波建设16万吨的新工厂。廖增太正是这一项目的负责人。
此时，万华面临着巨大的挑战——此前都是在原有装备基础上改造、提升，新建装置能否产出合格的产品；企业年获利能力不足5000万元，净资产只有6.5亿元，16万吨的项目却要耗资25亿元，与外资近战能否收回投资……一位业内同行甚至如此形容：“万华与跨国公司竞争，就像在五星级酒店旁边搭个棚子炸油条。”
从2003年8月8日开工到2005年11月24日，廖增太带着项目部人员在宁波海边风餐露宿、加班加点，硬是比外资巨头的上海项目提前9个月建成，十多套装置全部一次投料试产成功。万华抢占了市场先机，也具备了知识产权产业化的能力和参与全球竞争的能力。
此后，万华宁波基地不断升级迭代，在MDI装置占地面积几乎未增的情况下，产能由最初的16万吨倍增到40万吨。“万华不仅建立起全球最大的MDI产能，还大大提升了效率和质量，降低了能耗与成本，最终打造成为亚太地区最有竞争力的一体化绿色生产线。”廖增太说。
万华产业链的形成逻辑
掌握了MDI技术，万华完成了从0到1的突破；将产能扩至全球最大，又实现从1到N；此后，万华以MDI为核心，开始向上下游拓展，衍生出诸多石化品与新材料N1、N2、N3……
在万华苯环六边形的展厅内，陈列着上百种化工品，琳琅满目，但彼此之间有着清晰的产业路线。
“万华的产业链是慢慢地、自然地走出来的。”回忆起中国这条“最具价值”的基础化工产业链的形成，廖增太解释了其中的逻辑——生产聚氨酯有两大原料，一个是MDI（俗称“黑料”），一个是聚醚（俗称“白料”）。突破MDI技术和产能后，万华缺失的就是聚醚。2007年，万华收购了广东一家聚醚工厂，补齐了原料的缺角。可生产聚醚需要环氧丙烷、生产环氧丙烷又需要丙烯作原料，于是又上马了75万吨丙烯裂解装置。等到整个产业规模扩大后，万华出现了一个巨大的生产瓶颈——MDI副产品盐酸无从消化。为此，万华新建100万吨乙烯产能，用乙烯与盐酸做成市场畅销的PVC产品……逐渐的，万华构建起石化业务，既确保了聚氨酯板块的生产原料，又解决了副产品消化，形成了完整的产业闭环，同时为精细化学品拓展奠定了基础。
根据万华化学2019年年报，聚氨酯系列收入318.6亿元，约占总收入的46.82%；石化系列收入201.02亿，占29.54%。
化工的魅力在于产业链长、化工产品多。有人说，进入化工业就像踏足一个有着不同分支岔道的巨大宝藏，任何一个线路只要突破道路阻隔、找到钥匙，都能打开对应的宝藏之门，获得丰厚的回报。这诱惑着化工从业者穷其一生去探寻。
“此前，万华是一个基础化工企业，生产大宗化学品；近年来开始转向产业下游，将精细化学品、新材料作为战略主攻方向。可是，下游细分市场众多，每个市场所需不同的产品、不同的性能，更需要技术的持续研发。”廖增太向《经济观察报》记者讲述了万华向下游产业布局的两个曲折故事。
ADI（肪/环族异氰酸酯）是制备高端聚氨酯的核心材料，被誉为“聚氨酯产业皇冠上的明珠”，广泛应用于飞机、高铁、高端装备等涂层。70多年来，全球能生产的，只有区区4家企业。
1999年，刚刚突破了MDI技术的万华，便抽调技术骨干、组建团队，着手技术研发。可他们在实验室钻研了好几年，连产品的影子都没看到，实在无法继续，只好解散。
后来，万华开会讨论，一致认为，不能就这么认输！万华可以允许创新失败，但决不允许不创新。于是，组建了第二支队伍，经过4年研发，刚出成果，课题组长却被德国公司开出近十倍年薪将其挖走。第二次尝试，又以失败告终。
很快，万华又组建了第三支研发团队。前后经历了16年，终于突破了这一“卡脖子”的化工技术。2015年，6万吨装置终于实现稳产。万华成为全球第5个ADI供应商，产能规模排名第二。
尼龙12是一种应用于高端制造领域中的工程塑料，被认为是最好的3D打印材料，此前只有德国一家公司掌握。
“研发尼龙12的过程太难了。”廖增太回忆道，生产尼龙12有四个主要技术环节，万华组建了一支由十多人组成的研发团队，单单一个环节就耗费了5年时间。等到中试装置建成后，前后6年才实现产业化，设备调试两年才正式投产。经过13年的持续研发，万华终于成为全球第二家拥有尼龙12全产业链的公司，也为企业开辟出一片新市场。
战略转向：从基础化工品冲进精细化学品
“万华从上游转向下游、从大宗化工品转向精细化学品后发现，上下游市场环境完全不同。”随着万华转型的不断深入，廖增太深有体会。
上游基础化工品，如MDI、聚氨酯、石化产品，属于大宗化工品，批量化销售，市场所需要的服务相对较少；转战精细化学品领域后，下游细分市场众多、涉及各行各业，所需精细化工品与新材料的性能各异，呈现出多批次小批量的生产特点，需要大量市场销售和服务人员。
2007年后，万华收购广东一家较小的聚醚工厂，凭借聚氨酯开始打入下游冰箱市场。聚氨酯发泡后可作为保温材料填充在冰箱四周。此前，万华技术人员认为，只要聚氨酯质量达标、发泡均匀，确保保温效果即可。可一旦进入到冰箱自动化生产线，才第一次发现，聚氨酯发泡的市场应用还有一个重要的时间指标。
最初，万华将聚氨酯填充在冰箱模具内，发泡填充时间为320秒，可国外竞争对手只需260秒。时间缩短，就能大大提高冰箱工厂的生产效率，缩短交货周期。市场倒逼着万华不断进行技术攻关，目前已将发泡时间缩短至80秒以内，达到国际领先水平。
坐上一辆轿车，车主或许不会注意到，除了玻璃、金属、木头、真皮材质外，车内内饰、座椅等几乎都是聚氨酯材料制成。汽车生产对更换原本成熟的供应商向来十分谨慎，万华进入这一市场，也经历了漫长的过程。
生产大宗化工品是以厂家为导向的，而精细化学品市场完全是用户为导向的。廖增太介绍，汽车内饰对新材料有着舒适、环保、寿命长等特殊的要求。一个产业新进入者想要说服厂家试料，往往就要耗费很长时间。一旦试验中发现问题，就要赶紧回去攻关、调整。试料会影响汽车厂家的正常生产，第二次试料还要再次长时间的沟通、等待机会。万华耗费了五六年，才批量应用到汽车产业，可一旦进入，就会形成长期稳定的市场关系。
2008年，万华开始进入冷藏集装箱。由于集装箱在海上长期运输、路途颠簸。这对产品保温的可靠性有着严苛的要求。以前，中集、马士基等均与国外品牌长期合作，为挤入这一市场，万华与大型船运公司反复沟通，寻求试料的机会。有时试料因一点瑕疵无功而返，等到技术改进后再次寻得机会，一年就过去了。直到2018年，万华用了整整10年才真正在这一市场占据一席之地。
万华向精细化学品的细分市场转型，一方面推动着前端技术与后端市场贴合的更加紧密；另一方面，使企业需要更多的市场销售与服务人员。2013年至2017年，万华营业收入从202亿元增长到531亿元，销售人员基本维持在250人左右。而2018年，万华销售人员突然翻倍增加到552人。
与此同时，万华组织了一次内部大讨论，经过争论，职工达成“公司进入竞争性更大的精细化学品产业领域”“研发的新产品需要尽快得到客户的认可”“全体员工要把注意力集中到如何为内外部客户创造价值”等基本共识。
尽管进入下游市场需要大量的投入、漫长的周期，但廖增太坚信，这一市场技术含量更高、附加值更高、价格更稳定，市场前景也更加广阔，也是全球手握MDI技术的几个化工巨头普遍的技术路线。尽管万华与布局数十年的外资巨头尚有一定差距，目前新材料与精细化学品虽然只占总收入的约10%，但未来必将超越其他业务，占据主导地位。他也坦言，随着企业战略转型的加速，他本人也面临着从技术向市场的转型。
目前，万华化学已在下游进入到了人们的衣（氨纶）食（冰箱、冷库）住（建筑保温材料）行（汽车），与消费者的日常生活息息相关。
企业化学
业界皆知，万华MDI的化学配方在中国基础化工领域产生的价值最高，凭此在2019年沪深两市325家基础化工上市公司中净利润排名第一。可在董事长廖增太眼中，却更加看重万华另一个“企业化学”的配方。
万华对MDI的化学工艺严格保密、拒绝参观，但廖增太却向《经济观察报》公开了更为珍视的“企业化学”方程式：以“技术创新”和“卓越运营”为原料，以“优良文化”为催化剂，推动万华不断化学聚变，不断创新创业……
“在万华，我最看重的就是企业文化，多年来耗费了最多的精力去营造‘优良文化’。同样是一批人，为何有些企业最后亏损倒闭，有些企业就能做大做强？”廖增太以化学原理解释企业文化的作用——没有催化剂，几种原料就无法反应或无法充分反应，只有“优良文化”能够使“技术创新”与“卓越运营”充分作用、实现聚变，释放出最大的能量。他希望在万华营造一个“没有裙带、没有山头、风清气正”的“优良文化”，保证每个人都能专注、充分的发挥潜能。
为此，万华制定了一系列制度，试图建立起这种理想组织。比如，多数国企内部都存在“双职工”“亲属裙带”，但万华明文规定，直系、旁系亲属不得进入万华，除非是企业急缺的人才、并经总裁办公会讨论一致通过。从2007年至今，万华亲属进入企业的总共不超过十个。
2011年，万华出台了一项特别规定，内部干部提拔必须要通过绩效考核、英语考试、360度考评等。这立刻在内部引发了激烈争论——有人认为很难执行，有人认为这对老职工不公平……可最终英语考试在万华坚持了十年。有年纪偏大的干部为通过考试，把自己关在单位宿舍几个月，家也不回，天天学到深夜；有的连续考了6次，才达到所在职级的考分标准。
中国上市公司协会会长宋志平前来考察时很纳闷——国企提拔干部为何一定要考英语？廖增太解释道，这是希望营造一个学习型组织。在他看来，成就百年企业有两个必要条件，一是学习型组织，一是创新性文化，二者都是为了保证企业能够持续的技术创新。
自2001年上市以来，万华的“技术创新”，使主营业务从单一的MDI，拓展到聚氨酯、石化、新材料与精细化学品三大板块；“高效的运营”使企业收入和利润的复合增速达到了33%和35%，市值累计增长120倍。
“万华的决策效率高，得益于建立起现代企业制度，股东会、董事会与管理层权责分明、充分授权，决策程序简洁。比如，董事会授予管理层很大的权限，净资产10%以下的投资项目，管理层就可自主决策，不用层层审批。万华净资产400多亿，投资40亿以下的项目，只要符合战略发展，经过可行性论证，管理层就能立即拍板，立即就干。”廖增太认为，万华高速发展的原因，一是企业团队有着远大的理想，敢想敢干；二是有着现代企业制度保障企业高效的运营。
在万华，处处能够感受到技术研发对于这个化工企业的重要性——企业集团总部与全球研发中心建在一起，研发中心的规模要远远超过前者；每年研发投入已达17亿元以上，占总收入的2.51%；万华研发人员数量已达2800多人，占企业总人数的22.4%，未来要增加到四千人以上；甚至历任企业厂长、董事长均是技术员出身……
如果把技术当作一项投资，万华与巴菲特的理念相似——并非追求快钱的投机客，相反，关键技术的研发过程均是“慢节奏”“长周期”。可在“企业化学”的催化下，一旦突破技术与市场的瓶颈，万华能够获得远高于行业平均水平的“超额利润”，推动企业“高速度”“持续性”的增长。万华化学在2019年营业收入已达680亿元、净利润101亿元，十多年来企业收入和利润的复合增速均超过了30%。
不过，廖增太告诉《经济观察报》，万华化学并不会一味追求企业规模，盲目做大，他希望万华通过持续的研发和创新，在产业下游不断拓展精细化学品与新材料的技术和市场，使企业变得越来越强。